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'인수합병'에 해당되는 글 3건




  1. 2009.09.22 효성 하이닉스 인수, 설득력 없다 2
  2. 2009.06.28 대우건설, 금호아시아나 인수, M&A는 왜 실패했을까 3
  3. 2009.06.14 구글이 다음을 인수해야 하는 이유 21

효성그룹이 하이닉스 인수전에 단독으로 참여했다고 합니다.
하이닉스에게 주인을 찾아주는 것은 달가운 일이지만, 효성이 하이닉스 인수에 나서는 것은 설득력이 없으며, 특혜 시비까지 낳을 수 있는 큰 문제라고 볼 수 있습니다. 왜 그런가 생각해 보겠습니다.


1. 하이닉스는 효성보다 엄청 큰 회사
하이닉스(000660)는 효성(004800)보다 비교가 되지 않을만큼 규모가 큰 회사입니다.

2009년 2분기까지의 반기보고서, 재무제표를 기준으로,
하이닉스자산 13조5,393억원, 부채 8조6,473억원 이상 나가는 회사로, 자본총계는 4조8920억에 이릅니다. 한편 9월 22일 시장 종가 기준으로 시가총액은 13조원을 넘어서고 있습니다. 잘 나갈 때, 1년 당기순이익은 최근에 2조원을 넘어선 적이 있었습니다.

반면에 효성자산 6조1,805억원, 부채 3조6,336억원, 자본총계 2조5,468억이고, 당기순이익은 한 해에 2천억원이 넘어서지 않으며, 최근 가장 좋았을 때가 연간 1,600억원대였습니다. 한편 9월 22일 시장 종가 기준으로 시가총액은 3조 4,837억원에 불과합니다.

  하이닉스 효성
자산총계 135,393억원 61,805억원
부채총계 86,473억원 36,336억원
자본총계 48,920억원 25,468억원
당기순이익 - 반기 983억원
시가총액 130,012억원 34,837억원

최근 효성의 주가와 시가총액은 역사적인 신고가를 형성하고 있습니다. 1년간 벌어들이는 당기순이익에 비해서, 시가총액이 결코 싼 국면은 아니라는 것입니다.
시가총액 3조원짜리 회사가 시가총액 13조원짜리 회사를 과연 M&A할 수 있을까요?


2. M&A 동원 재무적 능력 안되
하이닉스는 자산 13조원, 부채 8조원, 시가총액 13조원대로, 이를 인수합병하기 위해서는 시가총액의 절반만 잡아도 6조원 이상의 현금이 필요하고, 부채가 8조원대임을 감안하면, 인수 금액 이외에도 여유있는 현금 흐름을 확보하고 있어야 합니다.

반면에, 효성을 보면, 자산 6조원, 부채 3조원대이고, 자기자본은 2조5천억원대에 불과합니다. 물론 장사를 잘하면 상관없겠지만, 당기순이익은 연간 2천억원을 넘지 못합니다.
이런 회사가 부채가 8조원을 넘어서고, 시가총액이 13조원을 넘어서는 회사를 인수합병할 수 있습니까?

기존에 금호아시아나그룹이 대우건설 이후에 만용을 부려 대한통운 인수시까지 동원했던 부채를 동반한 파이낸싱 기법을 쓰겠다고 하면 커다란 오산입니다. 호시절에 최고의 기회를 얻은 금호그룹도 이후 M&A에서 판단 미스로 도로 뱉어냈다는 점을 상기해야 합니다. 이유는 간단합니다. 자기 규모에 맞지 않게 대우건설 인수에도 상당한 무리를 했음에도 불구하고, 대한통운까지 너무나 과대한 금액으로 인수를 시도했기 때문입니다.

재무적으로 효성이 하이닉스를 인수할 만한 재무적 능력이 된다고 볼 수 없습니다.
절반 이상 대출 받아서, 어떻게 해보자는 생각은 꿈에서도 버리기 바랍니다.


3.. M&A의 시너지 없다
효성과 하이닉스는 공동의 카테고리가 없기 때문에 서로 시너지가 없고, 규모의 경제를 실현하지 못합니다. M&A에서 시너지를 기대할 수 없다는 것은 정말로 커다란 문제입니다. 효성이 과거에 일부 전자산업을 영위한 것은 맞지만, 하이닉스 정도의 규모와는 비교조차 할 수 없는 것입니다. 시너지가 난다기 보다는, 새로운 사업이라고 봐야합니다. 새로운 사업을 인수해서, 그것도 하이닉스와 같은 반도체 격한 시장을 인수해서 성공할 수 있을까요?


4. 정권 특혜 의혹 벗어나기 힘들어
 효성은 잘 알려져 있듯이, 현 이명박 대통령과 사돈 회사입니다. 재무적 여유가 안되는 회사가 자기보다 몇 배나 큰 대형 회사를 M&A하겠다고 단독으로 나섰다면, 명백한 특혜 시비와 정권의 배후가 지목될 수 밖에 없습니다. 정권이 인척으로 자리잡았다고 장사 잇속을 챙기겠다고 한다면, 커다란 오산이라고 말씀드리고 싶습니다.

효성의 하이닉스 인수 시도는, 2006년 금호아시아나그룹의 대우건설 인수시도보다 현저하게 격이 떨어지고 설득력이 없습니다. 금호그룹의 경우 당시 수십년 모아놓은 절반 이상의 현금 흐름이 확보되어 있었고, 그룹의 건설산업과 해외물류를 아우르는 시너지, 청사진을 가지고 있었습니다. 결국 실패로 끝나고, 모아놓은 현금 날려먹기는 했지만, M&A 시도 자체가 엄한 것은 아니었다는 것입니다.
반면에 효성의 하이닉스 인수 시도는 전혀 설득력이 없습니다. 효성의 주가에 엄청나게 악재로 작용할 것으로 전망합니다.
앞으로는 헤하고 위하는 척 하면서, 뒤에서 챙길 거 챙기려는 호박씨 까는 일 속 다 보이니까 그만하시기 바랍니다.


5. 반도체, 메모리는 엄청난 설비, 투자, 격한 경쟁의 R&D 중심 산업
반도체, 메모리 시장은 엄청난 자본, 설비 투자가 들어가면서, 지속적으로 R&D에 자금을 투입해야 합니다. 연간 단위로 투자되는 자본의 단위가 상상을 초월합니다. 반면에 시장의 경쟁은 매우 격하고, 상품의 시장가격은 변동성도 매우 높고, 가격은 점차 할인되고 있습니다.
이런 사업을 영위하려면 충분한 현금 흐름을 확보해야 하고, 여유자금이 풍부해야 합니다. 즉, 하이닉스를 인수하려면 풍부한 유동성과 재무적인 규모와 건전성을 확보하고 있어야 합니다.
이 점에서, 효성은 인수의향서 제출에서 의욕은 높이 살 수 있으나, 능력이나 규모는 안된다고 생각합니다.

중대형 그룹들은, 금호아시아나그룹의 M&A 실패 사례의 교훈을 잊지 말아야 합니다.
이에 대해서 필자가 써놓은 글이 있으니, 부족하나마 참고하셔서 취사선택 하시면 도움이 안되지는 않을 것입니다.

--> 금호아시아나그룹 대우건설 M&A 왜 실패했나? <--


이하는 하이닉스, 효성의 반기보고서 공시자료입니다. 참고해 보세요.

하이닉스 2009년 2분기 반기보고서
(단위 : 백만원)
구 분 제62기 반기 제61기 제60기 제59기 제58기
[유동자산] 2,686,727 1,679,509 3,546,824 4,520,403 3,011,213
ㆍ당좌자산 1,989,286 912,794 2,844,931 3,896,321 2,566,371
ㆍ재고자산 697,440 766,715 701,893 624,082 444,841
[비유동자산] 10,852,665 11,519,832 11,328,738 9,105,403 7,254,188
ㆍ투자자산 2,850,287 2,735,953 2,126,684 1,233,082 754,215
ㆍ유형자산 6,931,322 7,678,413 8,397,454 6,983,464 5,514,267
ㆍ무형자산 478,896 495,769 528,756 562,699 598,669
ㆍ기타비유동자산 592,160 609,697 275,844 326,158 387,037
자산총계 13,539,392 13,199,340 14,875,562 13,625,807 10,265,401
[유동부채] 5,181,273 4,130,622 2,793,207 2,341,706 1,810,261
[비유동부채] 3,466,036 3,978,516 3,037,317 2,750,679 2,227,343
부채총계 8,647,309 8,109,138 5,830,525 5,092,385 4,037,604
[자본금] 2,965,769 2,315,654 2,313,783 2,312,750 2,256,504
[자본잉여금] 1,311,605 929,003 860,685 786,734 508,775
[자본조정] 5,779 5,840 14,661 4,268 2,291
[기타포괄손익누계액] 498,101 483,643 △219,717 △138,894 △95,947
[이익잉여금] 110,829 1,356,063 6,075,624 5,568,564 3,556,174
자본총계 4,892,083 5,090,202 9,045,037 8,533,422 6,227,797
매출액 2,801,337 6,495,367 8,433,755 7,569,202 5,753,365
영업이익 △873,670 △2,202,187 257,454 1,872,493 1,430,010
당기순이익 △1,245,234 △4,719,633 346,295 2,012,390 1,817,409
기본주당순이익 △ 2,344원 △10,273원 754원 4,430원 4,070원
희석주당이익 △ 2,344원 △10,273원 754원 4,415원 4,059원

                                                                                       [Δ는 부(-)의 수치임]

효성 2009년 2분기 반기보고서

구 분 제 55 기 상반기 제 54 기 제 53 기 제 52 기 제 51 기
[유동자산] 1,487,093,315,078 1,438,787,469,305 1,017,287,134,270 995,874,790,637 1,113,171,478,879
ㆍ당좌자산 951,206,477,169 929,937,520,499 574,076,223,233 498,946,862,278 551,348,589,054
ㆍ재고자산 535,886,837,909 508,849,948,806 443,210,911,037 496,927,928,359 561,822,889,825
[비유동자산] 4,693,465,539,183 4,651,308,919,175 3,252,107,944,533 2,790,328,436,682 2,839,522,730,150
ㆍ투자자산 1,600,332,599,319 1,580,110,511,965 1,133,085,236,323 604,468,096,994 545,512,592,791
ㆍ유형자산 2,998,768,708,565 2,975,738,565,052 2,057,807,228,184 2,113,411,892,070 2,195,723,260,671
ㆍ무형자산 9,449,859,135 9,598,553,091 9,600,949,131 12,167,028,737 18,752,717,817
ㆍ기타비유동자산 84,914,372,164 85,861,289,067 51,614,530,895 60,281,418,881 79,534,158,871
자산총계 6,180,558,854,261 6,090,096,388,480 4,269,395,078,803 3,786,203,227,319 3,952,694,209,029
[유동부채] 1,892,877,454,241 2,008,811,504,864 1,596,983,208,908 1,388,461,634,753 1,211,289,397,944
[비유동부채] 1,740,810,435,554 1,629,326,491,892 1,140,521,407,596 1,035,614,957,500 1,395,465,753,119
부채총계 3,633,687,889,795 3,638,137,996,756 2,737,504,616,504 2,424,076,592,253 2,606,755,151,063
[자본금] 175,587,275,000 175,587,275,000 175,587,275,000 174,029,105,000 174,029,105,000
[자본잉여금] 1,167,203,837,524 1,165,402,259,755 1,165,133,221,974 1,164,013,093,360 1,374,475,327,265
[자본조정] △35,941,026,218 △34,203,743,500 △34,203,743,500 △34,203,743,500 △34,203,743,500
[기타포괄손익누계액] 873,000,939,658 853,126,841,940 22,298,869,468 △72,482,921 42,100,603,106
[이익잉여금] 367,019,938,502 292,045,758,529 203,074,839,357 58,360,663,127 △210,462,233,905
자본총계 2,546,870,964,466 2,451,958,391,724 1,531,890,462,299 1,362,126,635,066 1,345,939,057,966
매출액 3,318,945,640,711 6,925,725,467,698 5,425,099,992,356 4,784,272,392,243 4,858,777,442,994
영업이익 255,472,543,706 410,354,038,898 238,357,500,047 111,585,409,683 84,871,413,769
계속사업이익 98,319,807,129 136,373,550,376 166,710,499,142 83,549,813,497 △60,268,862,969
당기순이익 98,319,807,129 136,373,550,376 166,710,499,142 83,549,813,497 △60,268,862,969

※ Δ는 부(-)의 수치임

[관련글]
금호아시아나그룹, 대우건설 M&A 실패의 교훈



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대우건설을 인수했던 금호아시아나 그룹이 최종적으로 대우건설을 매각하기로 결정하여 안타까움을 주고 있습니다.
왜냐하면, 차후 경과가 어떻게 진행되든, 일단 인수주체와 피인수주체에게 모두 피해를 준 실패한 M&A(인수합병)의 대표적인 사례로 남을 가능성이 크기 때문입니다.

금호아시아나 그룹은 2006년말 대우건설을 약 6조원 이상의 높은 가격에 매수하며, 그룹 도약의 긍정적인 의지를 내비쳤습니다.
당시 이에 대한 호평이 이어졌습니다. 저조차도 마찬가지였습니다. 그럼에도 불구하고, 금호아시아나 그룹이 대우건설을 결국 내놓아야 할 이 지경에까지 온 이유는 무엇일까요.

이에 대해 견해를 밝혀보자 합니다.

서로 다른 길




금호아시아나그룹, 대우건설 완전한 인수에 실패한 이유

1. 해외 투자은행, 해외증권사 집단에 대한 맹신

애초에 금호아시아나그룹(지주사 금호산업)이 대우건설을 인수할 때, 해외 투자은행(국내지점 해외증권사)들이 재무적인 조건을 형성하는 데 많이 간여한 것으로 알려지고 있습니다.
6조원 이상의 매수 대금에서 3조원 이상을 재무적 투자자(FI) 몫으로 돌리게 된 것도 이들의 제안이 유력하게 작용한 것으로 볼 수 있습니다. 재무적 투자자의 몫은 결국 '빚'입니다. 절반 이상의 금액을 '빚'으로 샀다는 것이 됩니다. 그것도 절대 금액이 3조원 이상입니다.

국내지점 해외증권사들이나 해당 해외증권사 국내직원들의 경우, M&A의 금액이 커지면, M&A주선에 따른 높은 금융자문 수수료를 수취해 갑니다. 즉, 이들의 입장에서는 수수료 가져가는 것이 중요하지, M&A의 조건이 합리적인지 아닌지, M&A로 이들이 성공하게 될 지 실패하게 될 지는 직접적으로 이들의 이해관계와 상관이 없습니다.
3조원 이상을 '빚'으로 충당하고 시작한 이런 M&A Financing 구조가 '선진적'이고 '합리적'인 것으로 얼핏 보이지만, 사실이 그러한가는 이미 당시부터 생각해 볼 필요가 있었습니다.

이렇게, 해외투자은행들이나 해당집단에 대해 '묻지마'식 '맹신'이나 '환상'을 가지고 있는데, 실제로 경계를 요합니다.
이런 '환상', '착각'은 산업은행의 리먼브러더스 인수 시도에서 민유성 행장의 태도나,
혹은 최근의 '금융위기'의 진단 대담 과정에서 이창용 금융위원회 부위원장의 태도에서도 나타나고 있습니다.
'환상'에 불과한 공허한 '사대주의'에 불과할 수 있다는 것입니다.


2. 대한통운 무리한 인수
금호산업(금호아시아나그룹)은 이미 대우건설을 인수하면서, 3조원 이상을 '빚'으로 충당했습니다. 이에 따라, 매년 이자도 지불하면서, 향후에 주식전환 가능성도 열어두고 있었습니다. 또 주가가 3년안에 이자를 보상할 수준으로 가지 못하면, 차액을 물어주는 '풋백 옵션'(put-back option) 형태를 취했기 때문에, 대우건설 인수에 따른 재무구조를 안정화시키고, 탄탄하게 하는 것이 M&A 이후의 최우선 과제였습니다.

그럼에도 불구하고, 금호아시아나는 2008년 1월 '대한통운' 인수를 최종적으로 결정했습니다.
그런데, 이 금액도 4조원 이상이었던 것으로 알려지고 있습니다.

금호산업(그룹 지주회사)은 그 이전부터 이미 '대한통운' 인수 의지를 피력하고 있었기 때문에, 이러한 인수 시도는 이해할 수는 있습니다.

그러나 문제는 그 금액입니다.
'대한통운'은 잘 나갈 때도 1년 당기순이익이 1천억원을 넘지 못했습니다. 당기순이익에 대한 배수(PER)를 시가총액으로 쳐주면, 10배~15배를 쳐주면, 시가총액은 1조원~1.5조원 수준 정도입니다. 최상일 경우에도 그렇다는 것입니다. 여기에 경영권 프리미엄을 20~30% 쳐준다고 하더라도, 대한통운 M&A 인수금액은 2조원 이내에서 이루어져야 합니다. 유휴자산이 풍부했다고 하더라도, 그런 자산은 놀고 있는 자산으로 '현금창출'과 연결되고 있지 않기 때문에, 값어치가 없는 것이며, '이득'이 아니라 '부담'으로 작용하는 것입니다. 

그럼에도 불구하고, 금호그룹은 무려 4조원 이상에 대한통운 인수를 추진했습니다. 여기서 분명히 잘못된 것입니다. 
아무리 인수의 마음이 강해도, 무려 2~3조원의 현금을 추가로 넘겨주면서, 인수할 필요는 없었다는 것입니다. 쉽게 말하면 돈을 거져 '날린' 것입니다. 금호아시아나그룹 조차도 그룹 전체의 1년 당기순이익을 모두 합쳐도 몇 천억 안되는 그룹입니다. 
그런 그룹이 적정가치보다 2~3조원의 현금을 추가로 날렸는데, 그걸 어느 시절에 회수합니까?

이것은 기업재무의 기본적인 사항에 속하는데, 기업 내외부의 해당 자문가들이 문제가 있거나, 최고경영자의 의사판단이 분명히 문제가 있었다는 것을 뜻합니다. 

여기서 문제가 발생한 것입니다. 
금호그룹은 이미 대우건설 인수에 따른 부채 재무구조를 완전히 해소하지도 못하는 마당에, 대우건설을 '얼굴마담' 세워 '대한통운'을 무리한 금액으로 인수했습니다. 대우건설 6조 이상, 대한통운 4조 이상, 이게 잘 될 턱이 있습니까?

대우건설 인수가 문제였던 것이 아니라, 대한통운 인수 과정이 결국 문제를 일으킨 것입니다. 
또 이 시기는 2008년 1월로 기업경영 당사자라면, 현장에서 충분히 위기를 감지하고 대응했어야 할 시기입니다. 
저와 같은 범부(凡夫)도 그 시절에 이미 그런 위기 대응을 촉구했습니다. 그러나 이 시기에 무리한 금액으로 추가 인수에 나선 금호그룹의 선택은 지금 생각해도 이해가 되지 않습니다.

- 법원의 잘못된 판단
 여담으로 조금 더 말하면, 서울중앙지방법원 파산부는 대한통운 인수 시에 무조건 '현금'을 쏟아부으라고 요구했습니다. 기업이 M&A에 나서게 되는 것은, 쉽게 말하면 '장사'를 위해서이고, 경영 '효율성'을 위해서입니다. 인수 주체나 피인수 주체나 모두에게 마찬가지입니다. 인수기업이 피인수기업의 부채를 떠않는 형식으로도 M&A는 성사될 수 있습니다. 
그러나, 서울중앙지방법원 파산부는 무조건 M&A 총대금을 '추가유상증자' 형식으로 무조건 쏟아부으라고 요구했습니다. 

아니...판사님들... 1년에 1천억원도 못 남기는 회사에 4조원 이상 쏟아부으면 됩니까....안됩니까...
기업경영에서 돈을 못버는데 자금을 쏟아넣고 있는 것은 '죄악'입니다. 왜 부동산 투기가 욕을 먹는지 생각해 보세요. 그 이유랑 똑같은 겁니다. '잉여자금'은 '생산'과 '효율성'에 기여하지 못하기 때문에, 욕을 먹는 것입니다. 
그러나 서울중앙법원 파산부는 무리하게 현금만을 쏟아부으라고 하여서, 인수/피인수기업 모두에게 재무적 부담을 남겼습니다.


3. 재무적 투자자(FI, Financial Investor)에 대한 과도한 의존
다음으로, 다시 대우건설 인수 재무 구조로 돌아가 보겠습니다.
금호아시아나는 대우건설 인수 금액 6조원 이상에서, 무려 3조원 이상을 금융권을 재무적 투자자(FI)로 참가시켜서 '빚'으로 충당했습니다.

이 재무적 투자자의 구조가 무엇인가 하면, 
사채 형식으로 연간 높은 이자도 제공하면서, 3년 후에는 주식 전환도 보장하는 형태입니다.

즉, 매년 사채처럼 이자도 지급하면서, 향후에 FI들의 선택에 따라 주식 전환도 보장하기 때문에,
실질적으로는 '전환우선주' 형태에 유사합니다.

예를 들면, 3조원 이상을 빚으로 충당하면서, 매년 8%의 이자를 지급하고, 3년 후에는 주식전환도 보장하는 형태입니다.
그러나, 이런 주식전환 보장은 주가가 매년 이자를 넘어설만큼 충분히 올랐을 경우에 한정됩니다.
주가가 매년 이자분 누적분을 상쇄할만큼의 가격대에 오르지 않으면, 3년 후에 금호산업은 그 차액을 보상하고, FI의 투자 지분을 되사오는 '풋백 옵션' 방식을 취했습니다.

이런 '풋백옵션'이 이제 3년이 다되가는 마당에 돌아오고 있고, 대우건설 주가는 현재 기대했던 것보다 턱없이 낮게 형성되어 있기 때문에 금호그룹 전반에 부담을 주고 있는 것입니다.

M&A 모형에서 재무적 투자자(FI)들을 끌어드리는 것은 최근 대유행했지만, 금호그룹의 경우 전체 M&A 규모에 비해 FI에게 너무 많은 비중으로 의존을 했습니다. 또한 이들에게 제공한 메리트가 너무 과도했습니다. 결국, 중간에 중개한 해외증권사 국내지점과 재무적 투자자들 남좋은 일만 시킨 꼴인 것입니다. 아주 까놓고 말씀드리면 '발렸다'고 볼 수 있습니다.


4. 피인수 주체 대우건설에 대한 성장 청사진 제시하지 못해
M&A가 성공하려면, 인수주체나 피인수주체에게 모두 긍정적인 모델이 되어, 발전적인 성장 청사진을 가져다 주어야 합니다. 금호아시아나 그룹은 대우건설을 인수하여 외형적인 규모의 확대는 추구했지만, 인수 이후에 뚜렷한 실적의 가시화나 성장 청사진을 보여주지 못했습니다. 특히 피인수 주체인 '대우건설'의 효과적인 미래를 제시하지 못했습니다.
금일 일부 언론에서 '대우건설' 직원들의 반응이 '다시 팔리게 되서 잘됐다'고 나타나고 있는 것은 그에 대한 반증입니다.
가치가 증진되지 않고, 서로 역행하는 M&A는 할 필요가 없다는 것입니다.


5. 그룹 시너지(Synergy) 창출 실패
금호아시아나 그룹의 경우, 대우건설 인수로 좋은 기회를 맞이했지만, 이에 따른 재무구조가 안정화되기도 전에 '대한통운'을 무리하게 인수하는 바람에, 그룹의 재무구조가 결국 이 지경까지 왔다고 볼 수 있습니다. 그렇다고 '대한통운' 인수가 무슨 그룹의 시너지를 확대해 준 것도 아닙니다. 당기순이익에 비해 엄청난 자본을 끌어들였고, 시너지도 미미하기 때문에, 대우건설 인수에 비할 바 없는 완전한 실패작이었다고 볼 수 있습니다. 당시에도 그리 평가되었는데, 지금 이 지경까지 와서 달라질 이유도 없습니다. 대한통운은 좋게 얘기하면 물류(logistics) 회사이고, 시건방지게 얘기하면, "택배"회사입니다. 금호아시아나그룹은 당기순이익 1천억에도 못미치는 "택배" 회사에 4조원 이상 쏟아넣으며 앞으로 그룹의 사활을 맡길 생각이었습니까?


6. 금호아시아나그룹 엄청난 타격
결국, 금호아시아나 그룹의 최악의 선택은 '대한통운'의 인수입니다.
엄청난 현금 유출을 발생시키며, 금호아시아나 그룹, 대우건설에게 모두 피해를 주었다고 볼 수 있습니다.
또, 대한통운 인수가 그룹에게 가져올 수 있는 시너지가 미미했습니다. 인수금액이 너무 높았기 때문에 더욱 그러합니다.


7. 대우건설 분리 후
금호아시아나 그룹으로부터 분리되면, 대우건설은 갈 길을 갈 것이나, 대우건설이 대한통운 인수 과정에 동원되면서, 엄청난 자산 축소 과정을 거쳤기 때문에, 결국 '껍데기만 남게 되었다'는 일부의 험담은 유효할 수 있습니다. 영업력을 제외한 '자산' 측면에서 보면, 대우건설에게 좋은 결과를 남기지 못했습니다. 그렇더라도 대우건설은 영업 위주로 앞 길 개척하게 될 것입니다.

금호아시아나그룹의 경우, 성장모델이 모호한 마당에, M&A 기회를 살리지 못하고, 엄청난 재무적 타격이 불가피하고, 이자 충당과 재매각에 따른 현금자산 축소가 불가피하기 때문에, 당분간 큰 기대가 어렵다고 생각합니다. 금호아시아나그룹은 M&A에 대한 실패 후유증으로 향후 위기극복하고 그룹을 안정화 시키는데 역량을 집중해야 할 것입니다. 주가는 상당기간 정체할 것으로 예상합니다.


8. 교훈 - 거시경제 환경 관찰, 반영의 중요성
금호아시아나 그룹이 대우건설 M&A를 시도한 것은 애초에 나쁜 것이 아니었습니다. 긍정적이었습니다.
그러나 암울하게 전개될 것이 확실시되는 2008년 초입에 무리하게 거대한 금액으로 '대한통운' 추가 M&A를 시도하면서, 결국 화를 자초했다고 볼 수 있습니다.
금호아시아나 그룹이 이런 무리수를 둔 것은 결국 글로벌 '거시경제 환경'을 충분히 관찰하고 조망하지 않았기 때문입니다.

이는 2008년 이명박정권에서도 마찬가지였습니다. 이명박정권이 2008년 내내 '개죽'을 쓰면서 국민들을 경제적으로 정신적으로 괴롭힌 것도 이러한 이유가 본질적으로 작용했습니다.

예를 들어, 삼성그룹은 삼성경제연구소(SERI)를 운영하여 그 보고물들을 많이 참조하고 있습니다. SERI가 수준이 높은가? 제 기준에서 보면, 전혀 그렇지는 않습니다. 그렇다면, 왜 삼성그룹은 그 타격을 비교적 비껴가고 있는가... 그것은 이러한 옵져버(observer), 관찰자, 예측자들을 항상 곁에 두고, 자본을 투입하며 지원하고 있기 때문입니다. 저 같은 세력들에 투자해야 한다는 말씀입니다.

국가이든 기업이든, 이런 자원들을 지원하고 가꾸는 것은 위의 금호아시아나그룹의 M&A 실패 사례가 보여주는 것처럼, 결과에서는 엄청난 차이를 가져옵니다. 이는 경제에서 뿐만이 아니라 '정치'에서도 그대로 적용되는 것입니다.

국내 정치가 이 지경인 것은 미래세대와 미래자원, 미래비전에 대한 체계적이고 충분한 자원 투자를 안하고 있기 때문으로 볼 수가 있는데, 이는 '정당', '국가', '정부', '국민' 모두에게 해당하는 사항입니다.


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최근에 다음(daum)의 피인수 관련 루머, 뉴스가 많이 나타나고 있습니다. 다음 M&A와 관련해서는 그동안 계속 추측성 뉴스가 많이 있어 왔습니다. 또, 최근에는 엔씨소프트(Ncsoft)가 다음을 인수하려고 한다는 소문도 있었고, 블로그 혹자는 엔씨소프트가 다음을 인수해야 한다고 이유와 의견을 제시하기도 하였습니다.


다음(daum)은 현재 분명히 정체되어 있기 때문에, 현재 대주주가 잠정적인 매각의 의사가 있다면 머뭇거리지 말고, 즉각 매각에 나서는 것이 적절한 것은 분명해 보입니다. 왜냐하면, 웹(web)은 변화의 속도가 빠르고, 신속하게 대응해주어야 하기 때문에, 더 이상 추가경영의 의사가 없으면서 저울만 재고 있는 것은, 기업의 가치가 더 늘 것도 없이 자기 가치만 깍아먹는 꼴이기 때문입니다.

그럼에도 불구하고, 현재처럼 엔씨소프트가 다음을 인수하는 것은 적절치 않으며, 섣부른 기대처럼 시너지효과가 날 것도 없고, 엔씨소프트는 물론이고 다음이나, 다음을 이용하는 소비자, 더 나아가서 다음(daum)의 혁신을 통해, 한국 웹공간의 변화의 물꼬가 터지기를 바라는 웹사용자에게도 결코 좋을게 없습니다. 

다음(daum)을 인수해야 하는 주체가 있다면, 그것은 바로 구글(Google) 입니다. 
구글이 다음 인수에 나서야 하고, 역으로 다음은 남아있는 자들의 앞날과 웹사회의 발전을 위해서도 구글에게 매각의 의사를 타진해야 합니다. 

왜 그러한가, 차례로 생각해 보기로 하겠습니다.

(*내용이 많은 편입니다. 글의 피로도 감소를 위해 이미지를 계속 삽입할 예정입니다. 업데이트 전에는 피로하겠지만, 
그냥 읽어보세요. ~~ 구체적 수치 데이터도 마찬가지이구요...)


다음(daum)의 현재 위기의 원인
 
1. 하드웨어적 혁신 없어
1) 속도와 리소스 부하
다음이 기술적으로 선도적으로 치고 나간 것은 1990년대 후반 한메일(@hanmail.net)을 인수하여 도입하고, 포털 카페(cafe)를 활성화시켰다는 것 빼고는 이후의 흐름은 전무합니다.

특히, 초창기부터 다음은 시스템 억세스가 느린 단점이 있었습니다. 즉, 다음의 페이지들을 방문하면 컴퓨터 부하가 많이 걸립니다. 이는 컴퓨터 성능이 부족해서라고 치부할 수도 있겠지만, 네이버(naver)나 파란(paran)과 비교했을 때도 확실히 차이가 나기 때문에 지적할 수 밖에 없습니다. 다음 페이지들을 다수로 열어놓으면 시스템 리소스를 많이 잡아먹고, 전체적으로 속도가 떨어집니다.
이런 문제가 2000년대 중반까지도 심했는데, 최근에 다소 개선되기는 했지만, 여전히 그런 느낌이 있는 것은 사실입니다.

2) 포털의 검색 역할자 능력
다음으로, 포털(portal)로서의 '검색(search)' 기능입니다. 포털의 개념은 말 그대로 '모든 것으로 통하는 문'입니다. 검색엔진 Searcher를 넘어서는 하위메뉴들이 포털 메인에 등장하게 된 것도, '모든 것으로 통하도록 연결시켜 주는 포털'로써의 기능을 강화시키고 손쉽게 하기 위함이었지, 포털이 물건 떼와서 시장에 장판 벌려놓고 물건 전시해놓은 장사꾼처럼 엑세스 내용물들을 제한하기 위한 것이 아니었습니다.
즉, 포털의 기본임무이며 존재 이유는 '검색'입니다.

각종 포털들이 늘어갈 때, 국내산 '포털'의 탄생이유와 존재이유는 '국내산 검색엔진'이 생겼고, 지켜가고 있다는 자부심이었습니다. Altavista나 Netscape Navigator 시절에 '프리챌'이나 '다음'의 탄생에 국내웹사용자들이 광분했던 이유는 국내 검색엔진이 생겼기 때문입니다.

한편으로, 네이버(Naver)가 2000년대 이후 호평을 받으며 빠르게 성장할 수 있었던 이유도 네이버의 검색의 편리성과 인터페이스 환경이었습니다. 여기에다가 네이버가 '지식iN'이라는 검색 소스의 기능을 강화하면서 아주 빠르게 성장할 수 있었던 것입니다. 또한 첫번째 속도와 리소스 부분에서 네이버는 딜레이가 거의 없었습니다.

구글(Google)도 마찬가지입니다. 구글이 2004~05년에 확장되어 갈 때도, 주식시장에서 구글의 시가총액이 엄청나게 불어날 때도 이건 너무나 사전에 거품이 많이 끼는게 아닌가 생각하는 사람이 많았을지언정, 지금처럼 구글이 정말로 많은 일을 해나갈지는 쉽게 생각하지 못했습니다. 구글이 지금처럼 성장 구가를 달려오고 있는 이유는, 웹의 기본인 '검색엔진(search engine)'에 충실하고 있고, 각종 웹페이지들을 그 자체로 존중해 주고 있다는 점에서 비롯됩니다.

다시 기본을 되돌아보라는 것입니다.

다음은 과연 포털로서 '검색 기능'에 충실합니까? 검색을 민주적으로, 웹의 철학과 가치증진을 위해 보존해가고 발전시켜 가고 있습니까, 경쟁력을 넓혀가고 있습니까?

긍정하기 힘들다는 것입니다. 일단 아무거나 검색해 보면 그렇게 볼 수 밖에 없습니다. 현재 상태는 다소 비관적이라는 것입니다.


2. 소프트웨어적 혁신, Innovation 부재
1) 개성의 분출 통로와 존중 여부

다음(daum)은 트래픽을 올려주는 방문자들의 개성이 강하게 드러나고 있고, 이용자들이 표현의 욕구를 강도높게 분출시키는 강점을 지닌 포털입니다. 

이러한 개성과 욕구는 웹사용 공간에서는 웹컨텐츠의 창조 Creation, 확대재생산으로 나타나는 것입니다. 
즉, 포털(portal)로서는 거져 먹는 것입니다. 

그렇게 포털이 거져먹은 대표적인 사례가 네이버(Naver)의 지식iN 입니다. 지식iN은 미안하지만 지금 이 순간에도 거져먹고 있습니다. 웹사용자들이 무수히 많은 웹컨텐츠를 거져 생산해서 네이버를 먹여살려 준 것입니다. 
왜냐하면, 지식iN의 모든 답변에는 소위 '저작권'을 붙일 수 있습니다. 지식iN의 문답 시스템 자체가 독특하다고 볼 수도 있겠지만, 이는 아무나 할 수 있고, 문답(Question & Answer)은 인간사의 기본에 해당하기 때문에 이 자체에 저작권이 붙을 수는 없습니다. 또한 이러한 문답서비스 환경을 조성해 주는 것에 대해 네이버(Naver)가 소정의 댓가를 받는 것이라고 치부할 수도 있겠지만, 네이버 지식iN의 효과구현 시스템은 너무나 간단하기 때문에, 절대적인 차별적 경쟁력, 진입장벽이 있다고 볼 수도 없습니다.

즉, 아무나 개나 소나 할 수 있다는 것인데, 이에 대해 엄청난 웹사용자들이 지식iN 콘텐츠를 무상으로 제공하면서, 네이버의 살을 찌워준 것입니다. 네이버는 이에 대해 보상했습니까? 없다는 것입니다. 포인트(point)나 주고 콩(bean)이나 주고, 그런 것에 불과한 것입니다. 

이런 거져먹은 사례를 다음(daum)에서 찾으면, 다음뷰(daum view)라고 볼 수 있습니다. 
그러나, 다음뷰는 다음 측에서 약간의 편집권을 행사하고 있기 때문에, 위의 지식iN과는 약간 차이는 납니다. 

그러나 지식iN 이전에 다음이 거져먹은 것은 네이버 지식iN이상으로 많았습니다. 이메일이나 카페도 사실상 엄청난 초창기 사용자들을 몰고 다녔기 때문에, 다음이 거져먹었던 것으로 볼 수도 있습니다. 다음이 지키지 못했던 것 뿐이지요.


그러나, 다음은 초창기 사용환경과 그 후광효과의 영향으로 엄청난 다양성과 풍부한 문화적 콘텐츠의 잠재성을 지닌 포털입니다.

예를 들어, 촛불정국에서 네이버 카페 깃발 들고온 사람들이나 네이버에서 모여서 나가자고 해서 나온 사람들 봤습니까? 
이것은 정치적인 관점을 떠나서, 다음(daum)이 지니는 엄청난 문화적 다양성을 표출하는 하나의 거대 사건인 것입니다.

그런데, 이러한 다양성을 다음(daum)이 충분히 살려내지 못하고 있으며, 오히려 죽이고 있다는 생각이 많이 듭니다. 
비유하면 학생의 자질은 좋은데, 학교가 애들의 가능성을 죽이고 있는 것과 비슷합니다.

그게 다음(daum)을 애용하는 웹사용자들이 느끼는 답답함이기도 합니다.
다음의 콘텐츠를 지켜주고 싶고 발전시켜 주고 싶어도 도대체 혁신(Innovation)이 없기 때문에 안타까운 겁니다. 

유저(user)들은 창조성(Creativity)을 발현하려고 하는데, 전체 포멧(format)이 못 따라오는 것입니다.

예를 들어, 다음View나 다음아고라는 물론이고, 기타 각종 소셜네트워킹서비스(SNS, Social Networking Services)가 다음에서는 가능합니다. 왜냐하면, 다음은 웹유저들이 자체 생산하는 콘텐츠와 그들의 의지를 잠재력으로 보유하고 있기 때문입니다. 

이를 네이버(Naver)와 비교하면, 네이버는 주니어네이버(jr.Naver)가 있기 때문에 유소년 층에서 강점이 있다면, 
다음은 청소년 층에서 절대적으로 강점이 있습니다. 

그러나 다음은 이를 얼마나 살리고 있나요? 

성인층에서도 네이버는 카페(Cafe)와 블로그(Blog) 두 포멧으로 머무르는 정도에 불과합니다. 
그래도 네이버는 잘 돌아가지요. 왜요? 네이버가 잘 해서? 어부지리에 불과하다는 겁니다. 저 쪽이 별 볼일 없으니까 거져먹고 있다... 이 말씀입니다. 


2) 종합포털로써 기본 기능 소홀 
검색엔진 이외에 종합포털(portal)로써의 기본 기능에서 생각해 봅시다. 
몇 개의 예만 들어보겠습니다. 이것으로도 충분할 것입니다. 

예를 들어,

첫째, 네이버 메일에는 메일 이외에도 '쪽지(memo)' 기능이 있습니다. 다음에는 이런 기능 있습니까?

둘째, 네이버 증권(stock)은 그래프가 깨끗하게 나오며 공시나 종목별 게시판, 차트, 시세조회 인터페이스가 깨끗합니다. 
네이버 증권의 개별주식의 종목별 게시판은 전문 증권 사이트 한 개를 방불할 정도로 활황입니다. 방문자가 개별 게시판에 불과한데도 그렇게 많다는 것입니다. 

그렇다면 다음 증권(stock)은 어떻습니까? 주식 그래프라도 제대로 나옵니까? 도저히 못봐줄 지경입니다. 그래프도 도저히 못봐줄 지경인데... 주식시장을 움직이는 돈있는 사람들이, 구매력 있는 사람들이 다음(daum)으로 과연 움직입니까?

다음은 M&A와 상관없이 다음 증권(Stock), 금융(Finance) 메뉴 하나만을 지금 당장 먼저 개편해도 엄청난 시장 Market Share확대를 꾀할 수 있습니다. 님들께서 현재 강조하는 다음쇼핑이나 쇼핑 구매력은 물론이고, 광고수익이나 클릭율도 올라감은 너무 당연합니다. 왜냐하면 투자시장에 관심이 많은 사람들이 달려오기 때문입니다. 
이 점에 대해서 협력할 의사가 있으면 저에 대해 문의해도 좋습니다.  

그리고 다음이 이런 증권, 금융 메뉴 개편하는데 얼마나 비용이 드는지 한 번 생각해 보시기 바랍니다. 한 10억이라도 듭니까? 별로 들지도 않는 것을 10년 전이나 지금이나 구차하고 초라하기 그지 없다는 것입니다. 그런데 누가 옵니까? 

셋째, 네이버 뮤직에서는 월 3,000원(할인 월 2,000원)만 결제하면 모든 국내외 음악을 무제한 감상할 수 있습니다. 네이버 뮤직 플레이어로 말이지요. 전일 출시된 해외음원도 당일이나 다음날 즉시 뮤직플레이어로 들을 수 있습니다. 사람의 기본은 음악이고, 웹사용자들이 웹에서 가장 많이 하는 짓의 둘째 가라면 서러운 짓이 음악 듣는 것입니다. 다음은 월 결제하면 쉽게 음악을 결제할 수 있고, 모든 음원을 즉각적으로 서비스 확보하고 있습니까? 다음 뮤직 메뉴 콘텐츠는 충분합니까? 저는 다음 뮤직이 어디에 붙어 있는지도 모르겠습니다.

넷째, 네이버는 툴바를 만들어서 배포하여 사용자들의 편의성을 증대시켰습니다. 여기다가 바이러스검사를 당근으로 붙여서 사용자들의 접근성을 높였습니다. 다음은 포털 접근성을 강화하는 이런 툴바(tool bar)라도 있습니까? 최근에야 하는둥 마는둥 하는거 같습니다.

다섯째, 네이버 자료실은 접근이 편리하고 왠만한 자료들을 쉽게 찾아서 다운로드 받을 수 있습니다. 일단 올라오는게 많다는 것입니다. 다음 자료실은 있기라도 하고, 다운로드할 자료가 많이 올라와 있기는 합니까?

이상 다섯가지는 몇 개 실례를 들어본 것 뿐입니다. 이게 다는 아닙니다. 

(특히, 초창기에는 네이버 지도가 이런 기능을 강하게 했다는 점을 지적하고 싶습니다. 지도 찾아볼려고 네이버 방문하는 경우가 많았다는 것입니다. 이런 예들은 수도 없이 많습니다.)

여기서 다섯가지들은 포털 입장에서 보면 크게 돈이 되는 것은 아닙니다. 그러나 이것은 포털 사용자들이 해당 포털을 방문하고 로그인하는 중대하고 본질적인 이유에 해당합니다. 

네이버 메일을 이용하기 위해, 네이버 증권에서 차트를 보고 게시판에서 노닥거리기 위해, 네이버 뮤직으로 음악을 듣기 위해, 네이버 툴바에서 네이버 배너를 누르고 네이버에 올라오는 새로운 뉴스를 쉽게 보기 위해, 네이버 자료실에서 자료를 찾아보기 위해, 유저들은 꾸준히 네이버를 방문하고, 네이버에 로그인을 하고 네이버의 변함없는 단골이 되는 것입니다. 

이런 방문자들이 네이버(naver)에서 광고도 보고, 클릭도 하고, 물건도 사고 하는 것입니다. 

즉, 이런 기본적인 기능과 서비스들 때문에 네이버를 계속 찾게되는 것이란 말씀입니다. 네이버가 뭐 별게 있었습니까?
이런 기능을 이용하다 보니까, 지식iN에 엄청나게 쏟아부어주고, 네이버 카페도 이용하고, 네이버 블로그도 이용하고 그렇게 온 것이란 말입니다. 

그런데 이런 서비스가 웹사용자들이 만드는 것입니까? 네이버 메일, 증권, 뮤직, 툴바, 자료실... 이런 것들이 웹사용자들이 창조해서 제공하는 컨텐츠냐... 이 말씀입니다... 아니지요. 포털이 기본적으로 제공하는 서비스 자체 기능에 해당합니다. 

이런 기본 컨텐츠 기능에 소홀하다는 것입니다. 

도대체 현금흐름을 활용해서 다음(daum)은 도대체 무슨 일을 하고 있는지 도대체 도대체 알 수가 없습니다. 뭐 하나요?
빚 갚나요? 빚 있습니까?

 
3. 디자인, 인터페이스 평가 절하
1) 디자인(design) 경영 무개념

다음에게서 특히 심각하게 느껴지는 점은 디자인(Design), 디자인 경영(Design Management)에 대한 엄청난 무개념, 평가절하입니다.

현대 경영학과 상품경제에서 '처음이자 끝은 디자인(design)'으로 통합니다. 이는 국내외 현존하는 경영학 대가들도 인정하고 있는 바이고 지적하고 있는 점입니다. 디자인의 가치는 모든 것을 새롭게 하고, 엄청난 부가가치를 올려줍니다.

네이버가 초기의 소장파에서 2000년대 중반 이후로 패권을 잡아온 이유가 무엇입니까? 

바로 디자인 경영에서 승리했기 때문입니다. 

네이버는 실록의 '그린, green' 색채와 마법사 요정이나 소풍을 연상시키는 '모자'나 '검색' 광고로 시장의 이미지를 확립했습니다. 또한 위에서 언급한 바, 포털의 기본인 '검색엔진 search engine'에 충실했고, 국내검색엔진으로서의 우월성으로 승부했습니다. 기본에 충실해서 이겼다는 것입니다. (물론 지금은 회의적이라는 겁니다. 이게 무슨 말인지 아시겠습니까? 기본으로 돌아가면 이긴다는 말입니다. 참 쉽죠~~잉~~?)

특히 네이버는 화면이 와이드(wide) 버전의 느낌을 줍니다. 시원시원하고, 화면 전체가 넓어보인다는 것입니다.
시원시원합니다.

네이버의 인터페이스가 와이드TV의 느낌을 준다면, 다음은 옛날 흑백TV의 느낌을 줍니다.(물론 칼라로 나오는 TV겠지만)


    

원더걸스월드에 소개된 흑백TV 정도의 느낌?

     

와이드스크린~ 시원해요~




아니...지금이 때가 어느 때인데... 흑백TV 프레임으로 칼라프로를 보느냐 이 말입니다... 복고풍이라고요? 물론 복고풍일 수 있지요... 그러나 매니아가 아닌 평균과 시대를 생각하셔야지요... 와이드...얼마나 시원하고 좋습니까?

다음의 대부분의 메뉴의 인터페이스 프레임이 이런 식이라는 겁니다. 좁고 답답한 느낌을 줍니다.
뭔가 막혀있으며, 배너나 광고는 존재감이 없습니다. 그렇다고 콘텐츠가 크게 산다고 말하기도 힘듧니다.
그러니까 당연히 광고수익이 별로인 것이죠... 당연한거 아닌가요?

웹사용자들에게 줄 것은 확실하게 공간적으로 주고, 요구할 것도 확실하게 요구할 수 있게 적절히 재배치해야 한다는 것입니다...
그럴려면 전체 인터페이스 포멧, 프레임 자체를 혁명적으로 바꿔야 한다는 것입니다.

네이버라고 뭐 별거 있습니까? 아주 간단한 프레임인데 아주 시원시원한 인터페이스(interface)를 주고 있다는 겁니다.

그런 시원한 느낌은, 디시인사이드 게시판 글을 클릭했을 때도 나타나는데 그냥 참고나 해보세요. 디시인사이드 자체는 별로 비추이고요.

2) 풍부한 콘텐츠 빛을 발하지 못하고 묻혀
디자인, 인터페이스가 별로이다 보니까 엄청나게 풍부한 콘텐츠들이 큰 빛을 보지 못하고 묻히고 있습니다. 
포털(portal), 즉 다음 입장에서 보면 수익이나 트래픽, 광고로 연결이 안되는 것입니다. 

유저입장에서는, 좋은 콘텐츠를 더 많이 더 풍부하게 더 쉽게 만나볼 수 있는 기회가 줄어드는 것입니다. 다음의 자체 재순환이 가능한 트래픽 자체가 스스로 축소되고 있다는 것입니다. 

예를 들어, 다음View 나 다음아고라, 텔레비젼존, TVPOT 의 배포환경과 인터페이스를 획기적으로 개선하고, 더 나아가 티스토리를 포함한 블로거 퍼블리싱 연동자들을 획기적으로 개선시킬 수 있는 다음View 이외의 새로운 독립 도메인이나 사이트도 신규사업으로 개척한다면 놀라운 성과가 일어나지 말라는 법이 없습니다. 

그런데 왜 안하나요? ...... 참 안타깝다는 것입니다. 어찌보면 한심해 보인다는 것이죠. 

이런 것은 유저들이 콘텐츠를 생산해 주기 때문에 가능한 것입니다. 

네이버 메일, 증권, 뮤직, 툴바, 자료실이 아무리 뛰어난 들 이런 거 할 수 있습니까? 이런 기본적 기능들은 지속적인 재방문과 트래픽 최초 유치에 효과기 있을 뿐이지, 유저들의 콘텐츠의 무한 생산을 보장해 주는 것은 아닙니다.

과연 어떤게 웹생태계의 지속성을 위해 바람직할까요? 둘 다 무시할 수는 없겠지만, 유저들이 생산하는 콘텐츠나 그들의 욕구, 보상심리를 발전적으로 승화시켜 보라는 것입니다...
 
 
4. 포털(portal)의 민주적 철학 의문
1) 검색의 과도한 검열과 편집권 행사
포털의 기본은 검색이라고 위에서 말씀드렸습니다. 잘 나와야 한다는 것이 첫째입니다. 그러나 많이 딸리지 않은가 생각이 됩니다. 검색의 결과가 너무 예뻐야 한다거나 다분히 쳐내야 한다고 생각하는 한, 포털이 크게 성장하기는 힘들지 않을까 합니다.

2) 다음View, 다음아고라 등 각종 커뮤니티, 웹퍼블리싱, 네트워크 정체
다음View나 다음아고라는 SNS(Social Networking Services)의 한국적 특징에 해당하고, 특히 Pros&Cons 형태의 다음아고라는 네이버도 자기들 멋대로, 편의대로 포기하였지만, 보다 발전적인 형태로 진전시키면 엄청나게 세계화되고 사업화될 수도 있는 아이템에 속합니다. 예컨대, twitter가 뭐 별게 있습니까? 엄청 간단합니다. 그러나 엄청난 세계적 히트를 치고 있고, 확장추세에 있지요. 예를 들어 아고라는....?
엄청나게 잠재적인 자율적인 자원들을 보유하고 있으면서도, 이에 대한 가치를 폄하하여 성공적으로 발전시키지 못하고 있다는 것입니다.

3) 다음View도 편집권 의존, 아고라와 같은 자율성 평가절하
또한 다음View에서 왜 편집권이 과도하게 행사되고 있는 것인지 도저히 이해할 수 없고, 왜 각종 차별이 진행되고 있는지 알 수가 없습니다. 일부 블로거들의 회고에 따르면, 2007년경에는 노골적으로 심했다고 하는데, 그 시기도 그리 옛날이 아니었음에도 왜 그러한 콘셉과 개념으로 가는지 이해가 안됩니다. 아고라의 경우에도 마찬가지입니다. 하루에 글쓰기 개수를 제한한다거나... 참 그런 개념의 발상 자체가 참 어처구니 없는 것입니다. 그렇게 생각 안하셨습니까? 그렇게 생각 안했으면 엄청나게 문제가 많은 것이니, 얼릉 회사 경영권 파시기를 바랍니다.


5. 혁신과 성장모델 부재, 철학 없어
위의 모든 결론은 전반적으로 다음(daum)은 혁신과 성장모델이 부재하고 웹(web)의 역할자, 포털(portal)로서의 민주적인 철학, 존재의 의의, 자기의 존재이유에 대한 철학적 기반이 약하다는 인상을 주고 있습니다. 또 사실로 보입니다. 이는 최고경영자나 대주주의 의지와 결코 무관하지 않습니다. 최고경영자나 대주주가 혁신이나 웹 민주주의의 확장과 실천에 대한 의지가 없는데, 다음이 혁신(Innovation)과 창조(Creation)를 못 일으키고 있는 것은 너무나 당연합니다.

그러므로, 대주주는 그만 붙들어매고 어차피 팔거면 어여 팔라는 것입니다. 이는 다음의 앞날을 위해서나, 다음을 애용하고 한국의 웹사회의 발전을 도모하려는 웹이용자 모두를 위해서 그렇다는 것입니다.



그렇다면, 다음의 M&A는 어떻게 진행되어야 할까? 이 점에 대해 생각해 보겠습니다.

먼저 일부 혹자들의 말대로 과연 엔씨소프트(ncsoft)가 다음(daum)을 인수하는 것이 바람직할까요?






엔씨소프트, 다음 인수 시도의 적절성

1. 엔씨소프트는 게임회사
엔씨소프트는 기본적으로 게임회사이며, 게임에 집중하고 있습니다.
엔씨소프트가 포털로 진입해도 시너지가 날 게 없습니다.
물론 포털에 게임이 아주 급속도로 저변에 넓게 깔리겠죠.
포털이 게임 양산소로 전락하면 좋겠습니까... 네이버처럼?

그 정도라는 것입니다. 또한 엔씨소프트는 대작게임, 로그인하여 전용화면으로 장기간, 장시간 롤플레잉으로 즐기는 게임을 월정액으로 하는 수익모델을 추구하고 있어서, 굳이 포털과 협력하여 시너지가 크게 날 것이 없습니다.

네이버의 경우에도 자체제작한 '아크로드'가 사실상 참패한 수준이고, 한게임은 대부분이 케주얼(casual) 게임 종류입니다.
엔씨소프트는 케주얼 게임에 집중하고 있지 않습니다. 오히려 넥슨(nexon)이나 넷마블(netmarble) 정도가 그 정도 할 뿐입니다.

그리고 위는 전적으로 게임사 기준에서 그렇다는 것입니다.

포털 이용자 입장에서는?  포털 이용자 입장에서는 어떤 시너지가 발생하나요? 포털에 게임 깔리니까 '아~좋구나~' 해야 할까요?
좋을게 없다는 것이지요. 왜냐하면 게임은 어차피 포털 화면 끄고 온라인 접속해서 자기 취향에 맞게 알아서들 즐길 것이기 때문입니다.

따라서, 이런 콘셉이라면 차라리 다음이 엔씨소프트를 인수하는 것이 더 개념적합해 보이는 것이지요.
게임사가 뭐하러 포털을 인수합니까?

2. 윤송이, 김택진 고평가, 검증된 바 없음
다음으로 윤송이씨나 김택진씨나 포털사업자로서의 경영능력은 확인된 바도 없지만, 기존의 내용으로도 고평가되었다고 볼 수 있습니다.

먼저, 김택진씨가 엔씨소프트로 부를 이룬 것은 사실이지만, 엔씨소프트는 사업아이템을 잘 잡은 리니지 하나로 소위 '리니지 폐인들'을 부지기수로 양산하면서 성장한 회사에 불과합니다. 물론 게임이 자기책임으로 하는 거지만, 엔씨소프트 자체도 높게 쳐주기는 힘들다는 것입니다. 게임 폐인들을 양산해서 성장한 회사에 무슨 포털에 대한 '민주적'인 기대가 가능할까요?

그리고, 윤송이씨의 경우, 젊은 시절에 공부 일찍해서 외국에서 논문쓰고 박사학위 일찍 받고 돌아온 것 말고 뭐가 있나요?
공부 잘했다... 정도에 불과하다는 것입니다.
윤송이씨가 무슨 포털의 앞날을 제시했습니까... 아니면 애플(AAPL)이나 스티브잡스, 마이크로스프트(MSFT)의 빌게이츠처럼 시대를 개척할 혁신을 이끌고 있습니까?


특히, 국내 포털은 정치적 압박으로부터 상당히 자유롭지 않은 모습을 자주 노출시키고 있고,
스스로의 자유도 스스로 제약하는 참 웃지못할 참극을 연출하고 있는데,
이 점에서 다음(daum)도 오히려 '민주적'이라기 보다는, 더 '비민주적'일 수 있다는 점입니다.

포털(portal)의 민주성을 '엔씨소프트'가 담보할 수 있습니까? 검증된 것이 있거나, 어떤 징조나 시그널(signal)이 있었습니까?

3. 자금력과 재무구조 충분하지 않고, 사업포트폴리오 분산안되고, 시너지효과도 기대할 수 없어
위에서 살펴본 바, 사업의 시너지효과가 거의없습니다.
시너지효과도 크지 않은 마당에 업종은 같은 웹 IT업종이라 위험은 분산이 안되고, 사업포트폴리오가 근본적으로 다각화되지 않습니다.
더욱이 엔씨소프트가 연 1,000억원 정도의 당기순이익을 낸다고 하더라도, 포털회사의 실적변동성, 시장베타(beta)에 비하면 충분한 재무구조를 가지고 있다고 볼 수 없습니다. 엔씨소프트 스스로도 안정적인 연간 당기순이익 구조에 들어서 있는 것도 아닙니다. 위험은 회피가 안되면서, 서로의 재무구조도 불확실성이 지속되는 상태라는 것입니다.
예컨대, 다음이 미국 라이코스를 인수했고, 매각을 타진했지만, 애초에 매수가격에 비하면 절반에도 못미쳤던 것으로 듣고 있습니다. 라이코스 인수 금액도 어마어마 했습니다. 청산가치만큼 그 만큼의 돈이 날아간 것입니다. 엄청난 변동성, 불확실성이지요.

그리고 엔씨소프트 자체가 다음을 인수할 금액이 충분하다고 보기도 힘듧니다. 빚내서 인수하라는 것은 어불성설입니다.
고위험군 산업의 기업을 빚내서 인수하는 것은 사지로 향하는 지름길 입니다.



구글이 다음 인수자로서 최적자인 이유

그렇다면 구글이 왜 다음 인수의 최적자인지, 왜 모두에게 시너지 효과가 폭발할 수 밖에 없는지 생각해보겠습니다.


1. 구글의 강점
1) 구글은 풍부한 글로벌 컨텐츠, 웹리소스, 웹기술력을 보유하고 있습니다.
2) 구글은 '검색'의 기본에 충실하면서도, Web의 '민주적 가치'의 증진과 실현을 사업의 기본 사명으로 확인, 실천하고 있습니다.
3) 구글은 구글애드센스와 같은 인센티브를 주어, 각종 웹페이지 및 블로그의 확대 재생산과 활성화에 크게 기여하고 있습니다.
    _ 웹의 콘텐츠 확장과 소통의 증진, 네트워킹 강화에 기여하여, 세계적인 민주적 가치를 증진시키고 있다는 것입니다.
4) 구글은 애드센스/애드워즈라는 자체 검생광고를 강력한 수단(method)으로 확보하고 있으며, 인터넷광고시장의 높은 점유율을
    기록하고 있습니다.
5) 구글의 광고수익은 대부분 북미(미국) 내에서 발생하고 있어서, 해외 시장 확대의 여력이 무지하게 큽니다.


2. 구글이 다음인수로 웹시장에서 구현할 수 있는 가치
1) 현재 한국 웹포탈 점유율은 Naver 단독으로 70~80%대에 이르며, 웹광고매출 점유율도 비슷한 구도를 보이고 있습니다.
   이는 차후에 경쟁력있는 새로운 플레이어가 출현할 경우, 그의 입장에서는 엄청난 잠재시장, Market Share가 열려있다고 볼 수
   있는 대목입니다.

2) 즉, 구글이 다음을 인수하여, 다음이 현재 10~20%대에 불과한 점유율을 획기적으로 늘려나가면, 다음은 엄청난 영업이익, 
    실적 창출이 가능한 것입니다.

3) 구글은 2008년 후반기 태터앤미디어(TNC), 텍스트큐브(textcube)를 인수하여 블로그스팟(blogspot)의 한계를 극복하고, 워드프레스(wordpress)와 대항이 가능한 글로벌 블로그사회의 새로운 툴을 확장, 발전시키겠다는 의지를 피력했습니다. 최근에 텍스트큐브닷컴이 이벤트를 하고 구글과 연계된 서비스를 확대한 것도 그러한 이유입니다.

4) 뭐하러 그렇게 하나요? 티스토리(tistory) 인수하면 되지요? 현재 티스토리는 디자인은 모르겠지만, 그 편의성에서는 충분한 수준에 어느정도 이미 올라와 있습니다. 티스토리는 블로그스피어에서는 물론 다음(daum)이 그나마 현수준을 유지하는데 엄청난 기여를 하고 있습니다. 다음을 인수하면 티스토리는 그대로 따라옵니다. 또한 티스토리는 포털과 이미 연동되어 있고, 한국 블로그사회를 연결짓는 중대한 역할자(actor)이기 때문에, 그 존재의미는 상당히 큽니다.

5) 그러나 다음과 마찬가지로 티스토리의 운영이나 혁신도 현재 그리 만족할 수준은 아니라는 것이지요... 혁신자가 필요한데, 내부적으로 힘들어보이고, 웹의 민주적인 철학과 추진력을 지닌 주체가 필요한데, 구글이 글로벌 블로그 사회에 툴(tool)로 진출하려는 강력한 의지를 표출하고 있으므로, 최적의 적격자라는 것입니다.

6) 구글은 한국에서 다양한 웹스피어, 소셜네트워킹(SNS) 서비스 시험 및 진행이 가능하게 됩니다.
새로운 무언가가 쉽게 탄생할 수 있는 무궁무진한 가능성과 추진력을 얻게 되는 것입니다.
이는 한국인들과 웹사용자들의 의지와도 무관하지 않습니다. 한국인들과 웹유저들은 지금 뭔가를 터트리고 싶은데, 욕망과 의지를 터트리고 싶은데 미칠 지경이지요...? 이건 구글(google)에서는 가능해 진다는 말입니다.

7) 한편, 구글은 포털의 경험이 없습니다. iGoogle이 있지만 개인화되어 있고, 이것이 구글의 최종지향점인지는 의문입니다. 이는 마이크로소프트가 MSN, 야후가 Yahoo 포털을 지니고 있는 것과 비교됩니다. 구글이 포털을 배제하는 전략으로 갈 수도 있겠지만, 반드시 그럴 것으로 장담할 수 없고, 어떤 환경이나 상황하에서 포털이 필요해 질 수도 있습니다.
구글이 한국웹지형에서 뿌리를 못내리고 있는 것은, 포털을 점유하지 못했기 때문입니다. 검색기능이나 능력이 떨어져서가 아닙니다. 물론 구글은 광고검색프로그램으로 충분한 성과를 올리고 있다고 생각은 하지만, 보다 공격적이고 향후 포지션에 따른 잠재적 필요성이 있다면 포털의 경험은 필요할 수도 있습니다.
특히, 문화적으로 다른 다문화권으로 시장을 넓혀갈 때 더욱 그럴 수 있습니다. 예를 들어 현재 구글이 강세를 보이고 있는 지역들은 대체로 영미문화권입니다. 하다못해, 중국만 하더라도 구글이 아주 강세는 아닙니다.

8) 구글은 자체 애드센스/애드워즈 광고프로그램과 연동하여 웹페이지 검색, 트래픽 자체를 충분한 광고수익으로 연동시킬 수 있고, 웹페이지 확대재생산을 인센티브를 제공하여 권장하기 때문에, 수익의 지속적 확장이 가능합니다.
즉, 포털의 수익성을 획기적으로 재편할 수 있습니다.

9) 다음(daum)은 현재 수익성 악화에 시달리고 있는데, 트래픽을 적절히 수익성으로 전환시키지 못하고 있기 때문에 발생하는 문제입니다. 이는 위에서 언급한 '디자인경영'에 큰 원인이 있습니다. 구글은 이러한 트래픽을 수익성으로 연결할 수 있는 본질적인 재편 능력을 지니고 있다는 점입니다.

10) 구글은 '웹디자인'에서 다소 '강조점(accent)' 떨어져보이나, 다음(daum)에 혁신의 동기를 부여하면, 다음 내부에서 원동력 발생이 가능할 것입니다. 왜냐하면, 국내 웹개발자들과 디자이너들은 모티브(motive)가 주어지면, 놀라운 소프트웨어적인 능력을 발휘하는 경향이 강합니다.



구글과 다음, 웹사회가 함께 얻을 시너지

1. 구글의 시너지
구글검색은 이미 세계시장에서 수위권을 기록하며, 트래픽 점유율에서는 주요국가에서 이미 50%~70% 이상을 점하고 있습니다.

그러나 유독 국내에서는 네이버(naver)에 밀리고 있는데, 왜냐하면 국내사용자들은 포털(portal)의 사용에 익숙하기 때문이고, 그 배경은 역설적으로 카페(cafe)나 블로그(blog), 뉴스포털(news portal), 인기어검색, 게시판 등의 기능이 활성화되어 있기 때문입니다.

그런데 이것들은 결국 무엇입니까? 그렇게 찬양해마지 않는 SNS(Social Networking Services) 서비스들입니다.
즉, 한국사람들은 서로 '노가리 까기를 좋아하고 협력하기 좋아하는 속성'이 있고, 집단적인 관심사를 보이는 경향이 강합니다.

구글이 검색과 구글광고프로그램 외에 한국시장에서 충분히 재미를 보지 못하고 있는 것은 이러한 국내의 특징적인 SNS서비스를 크게 주목하지 못했기 때문입니다. 국내 SNS서비스는 '포털'을 통해 대부분 이루어지고 있기 때문입니다.

구글이 이미 북미나 유럽권, 세계 주요국가에서 50% 이상의 유력한 점유율을 기록하고 있고,
구글 광고프로그램의 수익이 대부분 북미시장에 집중되어 있어서 해외시장의 시장개척 가능성이 크다고 본다면,

한국시장에서의 추가 성공은 구글에게는 충분한 도전이 되고, 값진 경험과 성과를 가져올 수 있습니다. 
 
한국 자체적으로는 엄청나게 시장크기(Market Pie)를 키워줄 수 있고, 시장점유율(Market Share)의 확대가 가능합니다.

하다못해, 블로거들 입장에서 보면 엄청난 수익성의 파워 블로그들이 폭발할 수 있고,
네이버와 경쟁할 수 있는, 오히려 넘어설 수 있는 진정한 경쟁자가 나타나게 되는 것입니다.

또한, 다문화권에서의 성공을 통해 한국시장 자체의 잠재력과 저력을 확인하는 것을 넘어서서,
아시아권의 전초 기지로서의 역할이 가능하며, 세계시장 진출에도 충분한 경험이 될 수 있습니다.


2. 다음(daum)의 근본적인 혁신, 창조가 가능해진다
위에서 언급한 바, 웹(web)은 민주성과 철학이 바탕이 되어야 합니다. 구글이 성공의 길을 달리고 있는 이유도 여기에 있습니다.

전문 웹회사 이외의 회사가 포털에 진입하는 것이 어불성설인 이유가 바로 여기에 있습니다. 철학이 받쳐주지 않는 웹시장 진출은 필패(必敗)라는 것입니다.

예컨대, 안타깝지만 대성그룹이 코리아닷컴(korea.com)에 진출하여, 거의 영세업체로 전락해 버린 것은 그러한 이유에 기인합니다. 투자도 동반해야 되겠지만, 단순희 의욕만으로는 안되고 높은 철학과 의지가 있어야 한다는 것입니다.

국내 기업집단 중에 그런 회사가 과연 있습니까? 엔씨소프트이든 타 대기업이든 다 마찬가지입니다.

구글의 경우에는, 충분한 규모와 자본력, 기술력, 철학을 지니고 있습니다.  이런 구글의 능력이 다음의 포털능력과 소프트파워(soft power)와 결합하게 된다면, '큰 것'이 터질 수 있다는 것이지요.

다음의 경우에도 기존의 정체를 탈피하여 근본적인 혁신과 창조성을 발휘할 수 있게 됩니다.


3. 웹사회의 시너지
1970년대말부터 현재까지 마이크로소프트(MIcrosoft)가 세계경제와 문화, 혁신을 30년 이상 지배해왔다면,
웹네트워킹과 정보의 공유, 민주성과 효율성 증진에서 비롯되는 새로운 진보와 혁신의 시대를 구글이 장기간 주도하지 말라는 법이 없습니다. 그런 가능성은 이미 충분히 열려있습니다.

이런 구글에 편승하고, 이들이 한국에서도 뿌리를 내리고, 한국은 물론, 역으로 한국이 세계사회에 기여하게 되는 것은 서로에게 좋은 것입니다.

또한 쭉 살펴본 바와 같이, 구글이 다음을 인수하는 것은, 구글, 다음, 서비스 이용 웹사용자 모두에게 마진(margin)이 남는 장사이고, M&A의 부담과 투자 비중에 비해, 잠재적인 기대성과가 매우 높은 부담없는 딜(deal)에 속합니다.

현재 국내기업주체 중에 다음(daum)을 인수할 만한 기업은 없다고 보입니다.
엔씨소프트의 경우에도 현금흐름은 충분하다고 볼 수 없으며, 다음 인수가 엔씨소프트의 재무적 근간을 위협하지 않을 것이라는 보장이 없습니다. 왜냐하면, 엔씨소프트도 일 년에 그렇게 많이 버는 회사는 아닙니다. 포털은 경영능력에 따라 사업성과가 무한정으로 가변적이기 때문에, 특히 게임산업도 그 시장변동성(beta)의 크기가 적지 않기 때문에, 이들의 결합을 통해 시너지가 확대된다고 보기 힘들기 때문입니다.

따라서, 구글은 다음 인수를 적극 검토하고, 다음은 구글에게 인수의사를 타진해 볼 것을 권장합니다.
현 다음 대주주에게 팁(tip)을 드리면, 구글은 결코 작은 회사이거나 통이 작은 짠 회사가 아니라는 점을 참고해 보시기 바랍니다.


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